一、人才選拔：人品比能力重要100倍

不言而喻，對企業而言，人是財富。所以人員聘用和人事管理是經營者最重要的工作之一。

但是，沒有什么問題比人的問題更難處理，這也是事實。在盛和塾，塾生們也向我提出許多有關人才方面的問題。

其中最讓經營者頭痛的問題是：“到底是能力重要還是人品重要？”

關于這個問題，如果是說“選能力還是選人品，二者必擇其一”。那么，我會毫不含糊地回答：“人品最重要。”

在經營企業的過程中，我一心想擴大公司，我感覺到急需優秀的人才，于是公開招聘，但當時公司規模很小，很難招到理想的人才。我自己看中的人，說服他們進公司，這種情況也很多。

招聘員工，一起共事，最初讓我煩惱的是，為什么優秀的人才不肯到我們公司來呢？

當銷售額還是三四億日元的時候，即使熱心招聘，優秀人才還是不愿意來，名牌學校的畢業生都不肯光臨。

正如你列舉的條件中，做事認真、熱愛公司的人有，但談到要指導部下，在能力方面卻略遜一籌；某件事委托他去干，他會非常認真，但結果往往難如人意。這是一類人。

另外，也有頭腦非常聰明、反應非常敏捷的人進公司。于是我就想：

“我們公司難得優秀人才，這次終于來了個十分優秀的人，聰明伶俐。一定要把這樣的人培養成公司的干部。”

但這樣的人在努力干了四五年之后，因為頭腦聰明，能看到未來，也看到了我這位社長身上的缺點，所以跟了我一段時間后，就發起牢騷，鳴起不平，接著就辭職離去了。

想作為接班人加以培養的人，我欣賞的聰明能干的人，他們辭我而去。相反，雖然老實卻有點遲鈍的人，沒有能力指導部下的人，這種人一直默默地埋頭苦干。

“這兩種人如果能換一換該多好啊！那些頭腦遲鈍的人提出辭職，而那些聰明伶俐的人要求留下來，那有多好啊！”我就是這么想的。

我雖然這么想，但這個世界卻有一種平衡，那些聰明人會覺得我們公司不好，往往辭職了事。

我經常給大家講，企業的規模超不過企業領導人的器量，我自己作為領導人并不很強，我的器量也不大，所以優秀的人才不愿來。我自己也常抱怨：

“如果像一流企業一樣，有一流大學出身的一流人才進來的話，公司一定會辦得更好。但像我們這樣的中小企業、零細企業，想要人才也招不到，剩下來的盡是些笨頭笨腦的人。”

但是，實際上，就因為作為領導人的自己不夠聰明，就這么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，卻想指望更優秀的人到來，但俗話說“破鍋配破蓋”，什么鍋配什么蓋，一只破鍋子配不上一只漂亮的蓋。雖是這個道理，但我們卻總是不甘心這么去想。

盡管我心有不滿，但因為只能留住這樣的人，沒有辦法，我只能依靠他們，他們也只能依靠我，于是彼此手臂挽著手臂，這40年來，共同奮斗一直到今天。

精神飽滿、熱愛公司、關心同事，但另一方面有點遲鈍、缺乏領導能力的人，這樣的人經過20年、30年的奮斗和磨煉，開始放射出燦爛的光輝。

當然他們的性格沒有變化，雖然沒有變化，但是他們卻成了各個部門的骨干，以他們為核心，京瓷公司堅如磐石。

有句話叫“人是城堡、人是石墻”。互相信賴的人集合在一起，就相當于堅固的城堡和石墻。

組成石墻的有大石塊也有小石塊。光有漂亮的大石塊疊在一起的石墻，經不起風吹雨打，只有把小石塊填滿大石塊之間的孔隙，才能砌成堅固的城墻。

公司也一樣，各個關鍵崗位上需要的不是那些耍小聰明的人，把具備高尚人格而且紋絲不動的人配置在要害的崗位上，公司才會順利發展。

缺乏這樣的人，而多了形勢好時唱高調、形勢不好發牢騷的人，多了聰明過頭、稍微吃點苦頭就嚷嚷辭職的人，那么石墻就會變得千瘡百孔，好不容易建筑起來的城堡就會崩毀于一旦。

稍稍遲鈍、不那么聰明的人們團結一致，10年、20年、30年、40年如一日，堅守崗位，保護企業，公司就能屹立不動。

還有，那些被認為不很聰明的人，后來當上了事業本部長、專務、副社長、社長。年輕時看來并不出色的人當上社長以后，同那些一流大學出身的一流公司的社長相比，不僅毫不遜色，而且干起事業來更加得心應手。

我創業40年來，對此有深刻的領悟。對于那些乍看有點愚鈍的人，沒有輕視，沒有怠慢，沒有粗暴處置，這才造就了今天的京瓷。

二、管理不是誰管誰，而是誰幫誰

選對了人后，更重要的是幫助員工。企業家與員工不是誰管誰的關系，而是誰幫誰的關系。

相比之下，企業家更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供更多的支持，為員工提供幫助。

這里需要注意兩點：

1、賦能勝過管理

自己對事業的思考，自己有關達成目標的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，傾注心血，諄諄相告，直到職場的每一位成員都激情燃燒。

這一作業過程，我稱之為“能量轉移”。

事實上，我從年輕時開始，每當設定目標、追求目標實現時，都會就該事業的前景、目標如何具體展開，乃至實現目標的社會意義，向部下徹底講明白。

話要講到聽者全部接受，我常常感覺筋疲力盡。這好比通過話語我的能量轉移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。

在座諸位中，有人或許這么想：“無論我怎么講，部下沒有一個人理解，都是些不可理喻的家伙。”

對于這么想的人，我要求他們再一次自問自答：“為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話說到對方心里了嗎？還有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞自己的思想？”

不管領導者揭示了怎樣的高目標，這個目標越高、越困難，就越不可能由一個人來完成。

領導者滿懷熱情地向部下訴說事業的意義和實現目標的方法，將部下的士氣提升到與自己相同的水平，只有這樣，才能集聚全員的力量。

只要做到這一點，那么，無論多么困難的目標都可能達成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，回答一聲“好，知道了”，如果部下的熱情是這種程度，那么事情成功的可能性約為30%；如果部下用強有力的口吻說“我們一定盡力干”，那么成功的可能性約為50%；如果領導者將自己的能量注入給部下，讓他們感覺到“這是我們自己的事業”，那么這項工作就有90%的概率獲得成功。我就是這么考慮的。

2、獨特的管理勝過金錢激勵

京瓷之所以能夠成為日本企業的代表，能夠成為全球最有影響力的企業，就是因為京瓷有著巨大的吸引力——能夠吸引來人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發展的秘訣之一。

京瓷憑什么讓員工留下來？京瓷憑什么讓員工能夠發揮自己的積極主動性？有人說是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認為這只是一方面，并不準確。

在我看來，京瓷之所以能讓員工留下來并能讓其努力地奉獻出自己的聰明才智，并不是因為錢，而是因為京瓷獨特的管理。

很多企業家在經營企業的時候總是認為：

只要我給員工滿意的薪水，員工就能夠給我留下來工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會加倍地努力干活。

可事實上卻是，他們的想法總是很難實現，事與愿違是最常出現的一個結果。對于這種現象，我認為：

沒有任何一個家長能夠用金錢收買自己的子女去做作業，也不太可能有丈夫用足夠多的金錢賄賂自己的太太承包所有的家務，而企業家更不可能用金錢來讓員工加倍地去工作。

在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能會事與愿違，而且還會出現兩種這樣的現象：

第一種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就走。

所以，在京瓷我一再強調：物質條件只是挽留人才的基礎，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部。

可以說，只有當人才與企業“心往一處想”的時候，人才對企業的感覺才會產生質量，人才才會真正地對企業產生依賴感，從而留在企業中。

三、識人心、懂人性

如上所述，管理是誰幫誰的關系。

那么，員工為什么要接受你的幫助？

因為，當管理者輔導一個員工，首先員工要有被輔導的意愿。所以，管理者必須識人心、懂人性。

那么，管理為什么要以人心為本？

這是因為，京瓷創立之初不足30名員工，既沒有資金、實績，也沒有信用，是一個弱不禁風的小微企業。我之前是技術員，沒有任何有關企業經營的知識和經驗。

我總是忐忑不安，感覺肩負的重擔可能將我壓垮。在這種情況下，我開始認真探求在企業經營中，“確實可靠的東西”是什么。

歷經種種煩惱，經過反復思考之后，我做了一個決定：以“人心”為本去經營企業。

人心這個東西，確實易變，然而，一旦人心凝聚，就能發揮出強大的力量，這是其他任何東西都難以替代的。

因此，首先重要的是，員工同志們相互信任、相互理解、團結一心、努力工作。

整個公司像一個家庭一樣，或者說，大家都像共同經營的伙伴一樣，具備共同的想法，一起鼓起熱情，相互幫助，共同前進。

除此之外，我沒有任何經營企業的手段和方法。

為了公司的發展，每個人都竭盡全力。經營者也不負眾望，拼命工作。員工們相互信任，不貪圖私利私欲。大家都以在這個公司工作為榮，盼公司發展壯大。

正因為重視人心為本的經營，才有了京瓷今天的發展。

每個管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。

只有將個人的目標和團隊的目標結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。

四、堅定信心，以目標為導向驅動組織

領導者在制定明確的經營目標的同時，必須要堅信一定能夠達成此目標。

將自己都不相信的經營目標無論向部下重復多少遍都是沒有效果的。首先，自己要從心里堅信一定能夠達成此目標。

在經營十二條中，我強調過具體目標的重要性。

領導者制定具體的目標，全體員工一起朝著這個目標努力，不僅會促進整個企業集團的發展，而且在使企業員工獲得幸福方面也是至關重要的。

就是說，領導者要揭示自己企業所瞄準的方向，設立高目標，并向集團成員指明這樣的方向和目標。

要明示組織將朝什么方向發展的方針，要指出在前進的目的地有何種未來，要描繪這種展望，還要指出實現目標的具體方法策略，引導大家共同前進。

另外，領導者在向部下傳達達成目標的方法的同時，必須也得讓部下擁有能夠實現目標的自信。

更進一步，不僅是領導者自己，要和以中層員工為首的全體員工共有此目標，在對員工講解達成此模擬演練過的目標流程的基礎上，必須要讓全體員工堅信此目標一定能夠實現，必須要在公司內部營造出這樣的氛圍。

領導者有強烈的愿望，制定高目標，但如果企業的員工沒能把實現目標當作自己的事，付出拼命努力的話，這個目標是絕對不可能實現的。

這樣說來，領導者必須要抓住集團所有人的心。

自己設定的目標，必須要讓集團的全體員工意識到“不管怎么樣一定要達成目標”。

也就是說，領導者必須要能帶給企業員工生命的活力，讓全體員工統一方向，形成合力，朝此目標邁進。

至于共有目標的具體措施，要將此經營目標按照組織團體下達下去，讓組織的最小單位都擁有明確的數字目標，可以思考細分到讓每個社員都能擁有明確的指針。

必須要將經營目標進行細分，爭取讓社員每個人都能夠對目標有具體的了解。這里。并不是單純地說：“開始干吧”“加油”。

為什么我們必須要努力干，為什么這個產品有需要我們付出努力的價值等，對社會、對公司的意義甚至涉及到客戶的立場，我會在對這些方面詳細進行闡述的基礎上，再細致地向員工講解具體的操作方法。

這里就體現出了管理是“誰幫誰”，幫必須正確幫，而不是盲目幫。

五、可以放權，但不能完全

最后，我想談一下在管理過程中必須極力避免的問題。

當下級領導成長起來之后，上級組織的領導會把部門或者項目的具體運作全權委托給下級領導， 自己只是發號施令。

由于京瓷采用的阿米巴經營是一種管理者和每位員工都自發完成各自目標的體系，從短期來看，即使領導有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現什么大問題。但是，這樣的話公司是不可能得到發展的。

領導必須身先士卒，不能完全放權給現場。

我在擔任社長的時候，一旦銷售、開發或制造部門出現問題，我就會立即坐鎮指揮，并親自走訪客戶，視察現場。

如果有空閑，我還會親臨現場，視察有問題的部門，并全力以赴地加以解決。

雖然我也把經營交給各位領導，但并不是徹底地放權，而是熟知每個阿米巴所面臨的問題，并到現場幫助他們一起解決問題，給予他們鼓勵。

而且，我作為一名經營者，還時常考慮公司的未來將如何發展以及前進的方向，并做出有關公司整體的重大決策，履行一名經營者所應盡的職責。

員工們看到經營者為了大家而盡心盡責的行為，自然也會為了公司而努力履行自己的責任。

阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人們常常提到授權這個詞。經營者不能總做獨裁者。要讓公司規模變大，就要懂得向下授權。

可是，這并不代表著把工作扔給他們，而是讓他們學會承擔責任。既然要讓下屬承擔責任，而自己又是下屬上面的負責人，所以，只要事情進展不順，管理者就有權呵斥，“這么干不行！要這么做，那么做”，或出手相助，這是理所當然的事情。

不能輕易對工作放任不管，而是讓員工負起責任。而管理者必須思考的是應該怎么做，才能讓員工負起責任。

最后用巴頓將軍所說的一句話作為總結：“成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”

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